Jak usprawnić administrację w polskich firmach

Zamiast godzinnych spotkań całego zespołu – 5 minutowe briefingi tylko dla osób uczestniczących w projekcie. To przykład standaryzacji czynności administracyjnych w duchu lean management. Przynosi wymierne efekty – w sektorze finansowym to nawet 26% wzrostu wydajności pracowników.

Czy komunikacja w firmie może być oparta na raportach sprzed miesiąca? Ile czasu marnują pracownicy dublując zadania? Ile czasu i pieniędzy kosztuje rozsyłanie maili do wszystkich, zamiast tylko do zainteresowanych? Firmy na całym świecie przykładają coraz większą wagę do usprawnienia procesów administracyjnych. Co ciekawe, zasady lean management coraz częściej wprowadzane są także w sektorze publicznym. Na przykład w Wielkiej Brytanii „szczupłe zarządzanie” od 2008 r. funkcjonuje w urzędach podatkowych i pomocy społecznej.

– Lean management wywodzi się z branży motoryzacyjnej,
a dokładniej z systemu produkcyjnego Toyoty, ale od 25 lat „szczupłe zarządzanie” jest stosowane w różnych branżach. Jego zasady sprawdzają się wszędzie tam, gdzie są procesy, w tym także w czynnościach administracyjnych – opowiada Aneta Lech
z firmy Staufen Polska, ekspertka od procesów administracyjnych.

Istnieje oczywiście kilka istotnych różnic między procesami produkcyjnymi a administracyjnymi. Przede wszystkim te drugie są bardziej nieprzewidywalne, trudniej tu zaplanować i kontrolować choćby takt „produkcji”.

– Jednak standaryzacja czynności administracyjnych także przynosi wymierne efekty. Z moich doświadczeń wynika, że optymalizacja procesów na przykład w firmach z branży finansowej przynosi wzrost wydajności średnio o ok. 26%  – mówi Aneta Lech.

 

Schematy, rutyna i za dużo spotkań

W pewnej polskiej firmie ciepłowniczej załatwianie reklamacji trwa tygodniami, choć efektywny czas pracy nad dokumentem nie przekracza dwóch dni.

– Gołym okiem widać, że coś jest nie w porządku. Zwykle jest jednak tak, że dopiero z zewnątrz widać, gdzie tworzą się zatory w przepływie informacji lub w jaki sposób marnuje się czas pracowników – dodaje Aneta Lech.

W dziale zakupów i zaopatrzenia pewnej firmy 44% czasu pracy zabierały czynności poboczne. Jakie? Uzupełnianie danych w SAP, aktualizacja danych klientów, prowadzenie korespondencji czy wewnętrzne wyjaśnienia i zapytania.

– Taki tryb narzucał pracownikom rutynowy schemat pracy. Czynności związane z główną działalnością, czyli na przykład realizacja zamówień czy opracowywanie ofert, stanowiły tylko 46% wszystkich działań – opowiada ekspertka Staufen Polska.

Dlaczego tak się działo? Szwankowały synchronizacja i planowanie pracy. Po zmianie organizacji pracy udział czynności strategicznych wzrósł do 35%, a czas przeznaczany na czynności poboczne został zredukowany do 25%. W powiązaniu z usprawnieniem czynności związanych z działalnością główną czas pracy kreującej wartość dodaną zwiększył się do 75%.

Co jeszcze sprzyja marnotrawstwu w procesach administracyjnych? Typowym problemem jest na przykład nadmiar spotkań roboczych. W jednej z polskich firm 20 osób spotyka się co tydzień na 1,5 godziny. Na spotkaniu nie pojawia się nic, co dotyczyłoby wszystkich zebranych, jego cel nie jest jasno określony, a wydarzenie sprowadza się właściwie do monologu osoby prowadzącej.

– Pracownicy wychodzą zwykle z takich spotkań z poczuciem straty czasu. Zdecydowanie lepsze są krótkie 5-minutowe spotkania informacyjne, w których biorą udział tylko zainteresowani. Każdy ma do powiedzenia coś konstruktywnego, każdy jest odbiorcą – mówi Aneta Lech.

W tym kontekście zmienia się także rola kadry zarządzającej – podobnie jak dzieje się w przypadku „odchudzania” procesów produkcyjnych. Menadżerowie powinni być raczej coachami, wspólnie z pracownikami identyfikować obszary wymagające udoskonalenia, zbierać pomysły i umożliwiać pracownikom poszukiwanie rozwiązań. Stałe udoskonalanie to być może najistotniejszy element lean management.